傳統(tǒng)上，經(jīng)濟學家和金融家認為企業(yè)的唯一目的就是賺錢。這種根植于美國資本主義制度的狹隘觀念，導致許多企業(yè)片面追求短期利潤的最大化以及為股東創(chuàng)造收益，僅僅從財務邏輯來考慮自己的經(jīng)營決策。

　　相比之下，偉大公司則遵循不同的經(jīng)營邏輯——作者稱之為“體制邏輯”（institutional logic），或者說“社會邏輯”。它們相信企業(yè)是社會內(nèi)在的一部分，和家庭、政府以及宗教一樣，幾百年來一直是社會的一大支柱。偉大的公司也要賺錢，但在選擇賺錢之道時，它們考慮的是如何建立經(jīng)久不衰的體制。因此，它們會努力理解人與社會的需求，為未來而投資。

　　本文作者對四大洲20多個國家中備受尊崇且經(jīng)濟上大獲成功的企業(yè)進行了長期的實地調(diào)研，在這些研究的基礎上，總結出了企業(yè)中體制邏輯所起的作用。體制邏輯共包括六個方面。

1.共同使命 在不確定的世界中，使命和價值觀能夠給公司一以貫之的身份，緩解不確定性和變化帶來的沖擊，并引導人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)能夠滿足社會需求的新產(chǎn)品。例如，印度馬恒達集團的業(yè)務范圍覆蓋了汽車、金融、IT等幾十個行業(yè)，但這些業(yè)務都圍繞著一個共同的使命——“提升人們生活品質(zhì)”。無論公司如何并購重組，哪怕公司名稱發(fā)生變化，其身份和使命都將延續(xù)下去。

2.長期視角 當短期財務機遇與體制價值觀出現(xiàn)背離時，偉大的公司愿意放棄前者。體制價值觀指導著與公司身份和聲譽密切相關的重要事項，如產(chǎn)品質(zhì)量、目標顧客群的性質(zhì)和制造過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品。例如，雷亞爾銀行建立了一套篩選流程，評估潛在客戶的財務狀況和社會責任感。銀行不會向那些沒有通過其環(huán)境和社會責任測試的客戶提供貸款。這種短期的利益犧牲實際上是為了長期利益而做出的審慎的風險管理。

3.情感投入 強大的體制價值觀能夠激發(fā)正面情感，調(diào)動員工的積極性，促使員工自我監(jiān)管和同事之間相互監(jiān)管。偉大公司的CEO會投入相當多的資源和個人時間為價值觀宣言不斷注入新的生命，使其歷久彌新，并敦促各個層次的經(jīng)理把傳達這些價值觀作為一項重要任務。

4.與公共領域合作 要想跨國和跨行業(yè)尋找新的商業(yè)機會，就必須關注超越公司業(yè)務范圍的種種公眾問題，建立與公共領域的合作關系。在這種關系中，公司高管不僅要考慮商業(yè)利益，還必須同時考慮社會利益。

5.創(chuàng)新 樹立一個比賺錢更遠大的目標，能夠引導公司的戰(zhàn)略和行為，為創(chuàng)新打開新思路，幫助人們在日常工作中展現(xiàn)公司和個人價值觀。墨西哥西麥斯公司積極關注未滿足的社會需求，由此產(chǎn)生出很多創(chuàng)新，比如適用于醫(yī)院和農(nóng)場的抗菌混凝土，以及在洪水多發(fā)區(qū)非常有用的防水混凝土。

6.自發(fā)組織 偉大公司的管理者很清楚，正式的結構不是太過寬泛就是太過僵化，無法為資源和創(chuàng)意的多向流動提供通道。僵化會壓制創(chuàng)新。非正式、自發(fā)組織、形式多變的臨時網(wǎng)絡則更富有彈性，能夠在人與人之間建立聯(lián)系，或者能夠更快地把各種資源組織到一起。2006年7月，IBM舉行了“創(chuàng)新大討論”。在這場持續(xù)數(shù)日的網(wǎng)絡聊天活動中，超過14萬名員工貢獻了自己的點子，而虛擬化和綠色計算正是在此次活動后被列為IBM的重點戰(zhàn)略事項的。

　　上述六條原則互相關聯(lián)，并且有很多共通之處。偉大公司的領導者利用體制邏輯來彌補財務邏輯的不足，并以此指引和壯大他們的企業(yè)。

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